社内起業はイバラの道。これからの社内起業には強い熱意と高い倫理観が必要だと思います。 もうずいぶん前になりますが、どうしても海外駐在がしたかったのですが、実際には米国のロサンゼルス駐在をお断りさせて頂いて、全社戦略部門に移りました。理由はこの事業を進めていても会社に損害を与えると判断し、単純に出世や保身ためにその事業を続けることはなんともできなかったからです（出世でも保身でも悪いとは思いません。生き方の問題です）。 私の一世代前の方々だと、会社に逆らうなんてという意見もありました。会社の言われたとおりにするべきだ。あり得ないという意見も他社の同世代からありました。それだけ当時所属しいた会社にフレキシビリティがあったとも言えます。 社内起業に関しては基本的に創造ではなく、変革のプロセスになると思います。特に長い間の景気停滞でマネージメント層は創造型ではなく、マネージメント型の人が占めているでしょうから、当然ながら新しいことには相当の風当たりになります。特に誰も悪気があるわけではなく、新しいことをやらせないのがマネージメント型とも言えますので、当然ながら創造型の時には否定サイドになります。 事業自体はあくまで市場が判断します。起業系で後から綺麗な理論で語られるのは沢山の失敗からPDCAを回して、最終的に後からビジネス理論的に正しいであろう方法で成功するという感じだと思います。企業の場合はブランド名やリソースがありますので、一度軌道に乗ってしまえば大きくするのはやりやすいし、事業的に多少問題があってもこれらのリソースの影響で勝てる可能性があります。しかしながら、市場の判断を仰ぐことは事実でしょう（特に日本では）。 しかしながら、実際には、社内起業では市場だけを見た判断ができないのが事実です。とりあえずやっておくというものも当然多いですし、人材の活用だったり、既に市場性を失った研究成果や設備などをなんとかというプロダクトアウト型、自社都合にかなりの部分が左右されると思います。しかしながら、これでは新規事業は失敗に終わってしまうのは当然とも言えます。多くの人がこれはおかしいと思ってもそのまま言われたことをやっているのはなんとも忍びないものです。 このため、それを跳ね返せるような「強い熱意」が重要になると思います。当然ながら周りとある程度のぶつかりは否定できず、失敗すれば降格もあり得るし、給料が下がるかも知れません。 そもそも、なんのために新規事業を実施するのか。 次に、何故その会社のために？という問題が出てくると思います。愛社精神は重要な要素ですが、多分、会社を変革するのも明治維新を起こすのも命こそ取られないかも知れませんが、苦労度合いは100倍も変わるはずがなく、10倍、あるいは物理的なカロリー消費であれば同程度かもしれません。となると、 そもそも、その会社はなんのために存在しているのか。 という原点を考える必要があります。どんなに大きな会社でも単なる一社の売上増加のためだけにそこまでの気合を発揮するのは難しい（特に中途社員）。やはり、世界を良く変えたいという高い理想・理念が時に必要であると思うのです。そうなると、そもそも、自社はなんために存在し、その事業によって社会がどう変わるのか？（あるいはどうしたいのか？）という根本を突き詰める必要があると思います。 生活の問題はあるものの、嫌だったら直ぐに辞めてしまえば良いし、意思決定も自分でできる起業に比べて、社内起業は一度動いたら簡単には止められません。そこで、事業的に正しい判断をしていくためには、高い熱意が必要であり、特に社内起業でも強く心の琴線を意識する必要があると思っております。 何故なら、起業に比べて、規模が取りやすい社内起業は時に、停滞する日本企業の夢ともなり得、世界を変える可能性が大きいわけですから。

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