経済産業省の若手有志による政策立案プログラム「PIVOT」が2025年4月、日本のイノベーション創出を加速するための最終提言を発表した。「人材」「技術」「設備」という3つのイノベーション資源の流動化に焦点を当て、スタートアップへの支援を通じた持続的なイノベーションエコシステム構築への道筋を示した提言は、若手官僚たち自身の「小さなイノベーション」とも言える挑戦から生まれた成果だ。

若手官僚が挑む「PIVOT」プロジェクト

経産省の若手職員による政策立案プログラム「PIVOT」——この略称には「Policy Innovation for Valuable Outcome & Transformation」という長い正式名称が隠されている。2024年3月に策定された経産省のミッション・ビジョン・バリュー（MVV）を具現化するプロジェクトとして誕生したこの取り組みは、半年間という短い期間で具体的な政策提言にまでたどり着いた。

経済産業省イノベーション・環境局総務課の土川輝氏によれば、このプロジェクトの原動力となったのは経産省が掲げる3つのバリューだ。「本質的な課題に挑戦する」「自由に力を発揮する」「多様な力を掛け合わせる」——この価値観に基づき、部署の垣根を越えた若手有志が集結し、従来の縦割り行政では対応しきれなかった課題に新たな視点から挑んだ。

イノベーションチームが描いたのは、持続的なイノベーション循環モデルだ。技術・アイディアから始まり、経済的価値創出、社会実装、市場形成、社会変革を経て、再び技術・アイディアに還元される。この循環が途切れることなく回り続けることこそが、日本の産業競争力を高める鍵だと考えられている。

しかし、この循環の主役であるはずのスタートアップは、成長の各段階で大きな壁に阻まれている。

「例えば死の川であれば、技術的な専門知識を持つ人材やエンジニアが足りない。また、試験やテストに使うための研究設備があれば乗り越えられるのに、それが足りていないために研究や事業が進まないといった問題をヒアリングで聞いています」（土川氏）。

イノベーションチームはこの問題を解決する鍵として「流動化」という発想に行き着いた。大企業や研究機関に偏在する人材・技術・設備というイノベーション資源を、必要とするスタートアップに流す仕組みを作る。具体的には、大企業からの人材移動の促進、未使用特許の活用、研究設備の共用化という3つの施策が検討された。

3つの資源流動化施策

日本のイノベーション創出を加速するため、PIVOT プロジェクトが提案したのは3つの資源流動化施策だ。それぞれが独立した取り組みでありながら、互いに補完し合う関係にある。

人材：越境学習による大企業とスタートアップの人材交流

多くのスタートアップが直面する最大の課題、それは「人材不足」だ。技術者はいても経営管理のプロがいない、研究開発はできても資金調達や財務管理のノウハウが乏しい——そんな状況に陥りがちなスタートアップを支援する手段として、「越境学習」という概念が注目されている。

「スタートアップには人が足りない状況です。ヒアリングを進める中で、例えば技術を持った人材はいても、経理や資金調達といった業務に手が回らない場合も多い。大企業の経験者がスタートアップに行くことで事業が促進される形を目指しています」（産業保安・安全G保安政策課 小林汐織氏）。

越境学習とは、所属組織から一歩踏み出して異なる組織で働き、その経験から得た知識やスキルを持ち帰る人材育成の手法だ。特に大企業からスタートアップやNPOといった課題解決の現場に一定期間派遣される形式が、イノベーション創出において効果的と考えられている。

この取り組みを組織内で推進するためのステップを、イノベーション・環境局研究開発課の鈴木絵理子氏は10のポイントにまとめた。

「越境学習制度導入では、まず部単位やチーム単位で小さく進めることが重要です。効果が上層部に認められれば、他の部署にも伝播していくことが期待できます」（鈴木氏）。

越境学習の効果は、個人の成長から社会変革まで、四段階で広がっていく。まず個人が越境体験を通じて新たなスキルを獲得し、次に周囲の同僚に影響を与え、やがて組織全体の文化がイノベーティブな風土へと変化。最終的には社会全体がチャレンジを後押しする環境へと進化していくというビジョンが描かれている。

技術：未使用特許の活用と知財取引の透明化

日本企業の特許には驚くべき数字がある。未使用特許率が46%——これは米国の36%やEUの38%と比較しても顕著に高い。さらに研究開発で得られた技術の約6割が事業化されずに消滅するという事実は、イノベーション創出における大きな機会損失だ。

イノベーション・環境局研究開発課の前原義明氏は、こうした技術の未使用状態を打破するための施策を提言する。

「2016年のデータにはなりますが、日本企業の未使用特許率は46%となっており、米国の36%やEUの38%と比較して顕著に高い状況です。特に大企業が保有する特許の戦略的未使用が36%と、際立って高くなっています」（前原氏）。

技術チームが提案した解決策は二つある。一つ目は業界ごとのライセンス料率調査と公表だ。企業ヒアリングによれば、技術ライセンス時には業界の平均的な料率が参照されることが多い。2009年度以来実施されていなかったこの調査を刷新し、ライセンス取引の透明性を高めることで技術移転を促進する狙いがある。

もう一つは、知財権集約ビジネスに関する事例集の作成だ。知財ファンドなどの知財を集約するビジネスモデルを三つの類型に整理し、事例集としてまとめることで知的財産活用の新たな選択肢を提供する。

「今後も定期的に業界ごとのライセンス料率調査を実施し、イノベーション拠点税制の実効性評価と制度改善につなげていきたい。また、米国や中国の知財取引プラットフォームや知財ブローカーの活用実態を調査し、国内導入の可能性も検討していきたい」（前原氏）。

設備：産総研を中心とした研究設備共用プラットフォームの構築

研究開発型スタートアップが直面する最大の障壁の一つが、高額な研究設備の導入・維持管理コストだ。「設備の流動化」チームは、この問題に対する解決策として、公的研究機関の設備を共用化するプラットフォームの構築を提案している。

設備チームが描いた理想モデルは、大学や大企業、国立研究開発法人が持つ研究設備をスタートアップが必要なときに利用できる環境だ。この実現に向け、まずは経産省所管の産業技術総合研究所（産総研）からの取り組み開始が提案された。

「スタートアップにおいては設備を資産として購入することが難しく、たとえ購入できても維持管理やメンテナンスはさらに困難です。スタートアップの皆様に事業化に必要な設備を適時適切に使っていただく環境を設備の共用化という切り口から作っていきたいです」（特許庁企画調査課 萩平耕一氏）。

この構想を具体化するため、研究設備共用化ガイドラインが策定された。産総研を主な対象としながらも、他の国立研究開発法人にも適用可能な内容となっている。さらに、産総研の子会社である AIST Solutionsも活用し、設備共用化をビジネスとして成立させる仕組みも視野に入れている。

産総研の強みは、北海道から九州まで全国に広がる拠点網だ。

「これらの拠点を活用し、設備の共用化プラットフォームをつくばだけでなく全国各地に展開していきたい。産総研・大学、そして民間企業と広く連携してこの取り組みを進めていきます」（萩平氏）。

流動化戦略がもたらす日本のイノベーション展望

人材・技術・設備——この3つの資源流動化施策が互いに連携し合うとき、日本のイノベーションエコシステムはどう変わるだろうか。

例えば、越境学習によって大企業からスタートアップに移動した人材が、元の所属組織に眠る未活用特許の価値に気づき、スタートアップでの事業化に活かすケースが考えられる。また、産総研の研究設備を共用する過程で生まれた技術交流が、新たな人材移動や知財活用を促す可能性もある。

こうした資源の流動化が相互に作用することで、スタートアップエコシステム全体に活力がもたらされ、資金調達から事業化、市場競争まで各成長段階での様々な障壁を乗り越えやすくなる効果が期待されている。

「我々イノベーション創出をテーマに検討を進めてきましたが、このPIVOTという取り組み自体が役所の中の小さなイノベーションとなっています」（土川氏）。

日本企業は長年、人材の流動性の低さ、技術の死蔵、研究インフラの分散という構造的課題を抱えてきた。これらに対し経済産業省が打ち出した包括的な流動化戦略は、スタートアップへの資源アクセス向上だけでなく、大企業の組織文化刷新や研究機関の産業連携強化にも寄与する可能性がある。

重要なのは、これが一過性の施策ではなく、越境学習や設備共用がビジネスとして成立し、知財流通が活発化することで資源流動化の自律的な好循環を生み出す点だ。部署の垣根を越えた若手官僚たちの挑戦は、まさに提言内容と同様の「流動化」の精神を体現している。

PIVOT プロジェクトが示したこの道筋は、日本のイノベーションエコシステム活性化のための重要な一歩となるだろう。

「革新は現場から」—PIVOT参加者が語る官僚の越境体験と政策立案の舞台裏

経済産業省の若手官僚による政策立案プログラム「PIVOT」。その舞台裏にあるのは、部署の垣根を越えて集まった多様なバックグラウンドを持つメンバーたちの熱意だ。

プレゼンテーションに続いて行われたパネルディスカッションでは、参加者自身がプロジェクトを「越境学習」として経験し、その過程で得た気づきや今後のキャリアへの影響まで、より個人的な視点から語られた。

政策が生まれる現場からの生の声は、「流動化」という政策提言の裏にある官僚組織自体の変化を映し出している。

バックグラウンドの多様性—部署を超えたチーム編成

PIVOT プロジェクトの舞台裏には、異なる部署から集まった若手官僚たちの多様性がある。イノベーションチームには、経済産業省の複数部局に加え、特許庁や産業技術総合研究所からの出向者も含まれていた。

「イノベーション・環境局のメンバーが基本的には主となっているところですが、小林は産業保安・安全グループですし、萩平は産業総合技術研究所から出向で特許庁に来ているなど、いろんなメンバーが参加しているチームです」（経済産業省イノベーション・環境局総務課 土川輝氏）。

産業保安・安全 G 保安政策課の小林汐織氏は発電所やコンビナートの保安政策が本務だが、イノベーションと人材に関心があり参加。

イノベーション・環境局研究開発課の鈴木絵理子氏はスタートアップ支援の経験から、イノベーション・環境局研究開発課の前原義明氏は特許庁からの出向者で特許制度の観点から、特許庁企画調査課の萩平耕一氏は産総研出身で研究設備と知財の実務経験からそれぞれプロジェクトに加わった。

このように多様なバックグラウンドを持つメンバーが集まったことで、イノベーション創出という課題に対して異なる専門性や視点が交わり、新たなアプローチが可能になった。前原氏の知財制度に関する専門知識、萩平氏の産総研での実務経験、小林氏の人材育成への関心が、人材・技術・設備という三つの切り口からの総合的な提言につながった。

PIVOT プロジェクト自体が、部署や組織の壁を越えた「越境学習」の場となっている点は、彼らが提言する資源流動化の精神を体現している。経済産業省という一組織の中でも、異なる部署間の「流動化」がイノベーティブな政策立案につながることを示す具体例となったのだ。

通常の政策立案とは異なる PIVOT の特徴

経済産業省の政策立案プロセスが、PIVOT プロジェクトにおいてどのように変革されたのか。従来の官僚組織におけるボトムアップ型の政策形成が持つ可能性と意義が、パネルディスカッションにおいて浮き彫りになった。

「通常の政策プロセスでは、若手がこういう課題を見つけてこうしていこうというのはなかなかありません。」（経済産業省イノベーション・環境局総務課 土川輝氏）。

一般的な政策立案では、社会情勢等に応じて様々な意見を加味しながら省として方針を決定し、政策として具体的な形にしていく流れが主流だ。しかし PIVOT プロジェクトでは、テーマこそ最初に与えられたものの、そこから具体的な課題を特定し、解決策を考え、実行に移すまでの一連のプロセスを若手主導で実施することを特徴としている。

土川氏によれば、この取り組みの醍醐味は「政策を自分の頭で考えてそれを形にしていくという一連のプロセスを全部若手職員が1からやっていく手触り感を体験できる」点にあるという。既存の枠組みにとらわれない発想や、現場感覚に根ざした問題意識が、従来の政策立案では見落とされていた領域に光を当てることを可能にした。

PIVOT イノベーションチームが特にスタートアップに焦点を当てた背景には、日本の現状に対する危機感がある。近年、日本のスタートアップ数は増加傾向にあるものの、成長段階の途中で壁に直面し、大きく成長できない企業が多いという課題がある。

「日本のスタートアップは数が今どんどん増えているところですが、なかなか数は多いんだけれどもそこから大きくなっていかない。成長段階の途中で壁にぶち当たってしまうというのが指摘されています」（土川氏）。

経済産業省イノベーション・環境局は「挑戦する人を応援するための部局」であるという自己認識のもと、スタートアップの挫折を防ぎ、継続的な成長を支えるための阻害要因除去に焦点を当てた。イノベーションを起こす主体はスタートアップに限らないものの、成長段階での具体的な障壁に直面している点に着目し、人材・技術・設備という三つの視点から支援策を検討する方針が固まった。

小林氏も、越境学習の調査を通じて「組織文化やスピード感の差はものすごい」と大企業とスタートアップの違いを実感したという。

施策の深掘り—現場から見えた課題と解決策

パネルディスカッションでは、公表された提言の背景にある具体的な事例や課題が、より生々しく語られた。各施策の深層に迫ることで、日本のイノベーションエコシステムの現状と可能性が浮き彫りになる。

越境学習が生み出した協業と新規事業

越境学習の成功事例として、小林汐織氏が特に注目したのは、大手通信会社からスタートアップへの人材派遣だった。

「ドコモからチカクというスタートアップに出向された事例があります。派遣されたドコモの社員が両社の橋渡し役となり、実際の協業へと発展させました。その結果、新たな事業創出にまで至った好例です」（産業保安・安全 G 保安政策課 小林氏）。

この事例は、単なる人材育成を超えて、オープンイノベーションや新規事業創造につながった例として評価できる。越境学習が直接的なビジネス成果をもたらした証左だ。

カゴメの例も興味深い。Protein（タンパク質）関連のベンチャーに出向した社員が、帰社後にカゴメの健康増進事業を立ち上げたケースだ。

「ベンチャーで刺激を受けて新事業を始めたいと考えても、既存の社内制度との調整に苦労する面がありました。それでも周囲の協力を得ながら、新規事業を実現させていったのです」（小林氏）。

越境学習の真価は、単に個人のスキルアップにとどまらず、その経験が企業の事業創造や組織間連携という具体的成果に結びつく点にある。二つの組織文化の違いを体感し、その架け橋となる人材が、イノベーション創出の触媒となっているのだ。

技術流動化を阻む日本企業の商慣習

日本企業の未使用特許率が高い背景には、独特の商慣習がある。前原義明氏によると、「日本企業にはクロスライセンスという慣習があります。知的財産を束にして企業間で契約するという商慣習があるため、個別の知的財産の活用が阻害されている可能性があります」（イノベーション・環境局研究開発課 前原氏）。

知財の価値評価の難しさも課題だ。「アメリカや中国には知財を取引するためのプラットフォームや取引所が存在し、そこで客観的な価格が形成されることで価値評価がしやすくなり、流動化が促進されています」（前原氏）という指摘は、今後の日本の知財流通の在り方に示唆を与える。

この状況を打開するため、特許権・AI関連のプログラムの著作物から生じるライセンス等の所得に対して30%を所得控除する「イノベーション拠点税制」が導入された。また大学やスタートアップには「コストの問題から特許化・権利化されていない技術が多い」（前原氏）という別の課題もあり、特許庁ではベンチャー企業への知財専門家派遣や大学への出向者派遣などの支援策を実施している。

産総研の先端設備をスタートアップへ

設備の流動化においては、産業技術総合研究所（産総研）が持つ最先端設備の共用化が焦点となる。萩平耕一氏は産総研が持つ具体的な設備について紹介した。

「産総研は、北は北海道から、南は九州・佐賀まで全国各地に拠点を展開しています。特筆すべき設備としては、東京大学柏キャンパス内の産総研柏センターにある、AI技術開発・橋渡しのためのオープンな計算インフラストラクチャである ABCIやつくばのスーパークリーンルーム（半導体研究用設備）のほか、全国各地でバイオ関連の研究設備も整備しています」（特許庁企画調査課 萩平氏）。

産総研の強みは、「原子力と宇宙開発を除く、ほぼすべての研究分野をカバーしている」という包括性にある。しかし、これらの設備がスタートアップに適時適切に利用されているかというと、現状はそうなっていないという。

その理由について萩平氏は、「産総研は公的研究機関であるため、様々な制約があります。設備の貸出しが特定の営業時間内に限られたり、利用申請から承認までの審査プロセスが長期化したりするなど、スタートアップの利用ニーズに迅速に対応できない課題があります」と説明する。

この課題を解決するために、2023年4月に設立された産総研の子会社「AIST Solutions」の活用が検討されている。「公的研究機関の制度的制約を、民間企業の柔軟性によって補完することで、より使いやすいサービスの提供が可能になると考えています」（萩平氏）という発想だ。

「小さなイノベーション」—PIVOT プロジェクト自体が体現する越境学習

パネルディスカッションの終盤、参加した若手官僚たちはこの経験がそれぞれのキャリアに及ぼす影響について語った。最も象徴的な例が産総研出身の萩平耕一氏で、特許庁での任期を終えた後、産総研の子会社である AIST Solutionsに異動し、自らが提言した設備共用化の取り組みを実務として推進していくという。文字通り「政策立案」から「実行」へとキャリアをつなげる形だ。

特許庁からの出向者である前原義明氏は省庁間連携の重要性を、イノベーション・環境局研究開発課の鈴木絵理子氏は人材政策の横展開の可能性を、産業保安・安全 G 保安政策課の小林汐織氏は越境学習の継続的普及を、それぞれの視点から今後の課題として提示した。土川輝氏は「自分のアイディアを政策にして世の中を変えていく」というプログラムの根本的な意義を強調した。

パネル終了間際には、若手官僚たちから民間企業関係者に対して様々な質問が投げかけられた。この官民の対話こそ、彼らが体得した「越境」の精神の表れだろう。

PIVOT プロジェクトは、単にイノベーション資源の流動化を提言しただけでなく、組織の壁を超えた政策立案の実践として、経済産業省内部の「小さなイノベーション」となった。この若手官僚たちの挑戦が、日本のイノベーションエコシステム活性化の第一歩となることを期待したい。