2026年8月7日に開催された「01Booster Conference Summer 2026」。そのセッションの１つとして、ゼロワンラジオ公開収録「会社を変える挑戦は、どう生まれるのか。― ソフトバンクで挑戦を続ける上原氏に聞く ―」を実施しました。

ゲストに迎えたのは、「第三回 日本新規事業大賞」で大賞を受賞した「AGENTIC STAR」の受賞当時の事業責任者である、ソフトバンク株式会社の上原郁磨氏です。イベント開催時点では、同社 法人事業統括 東日本営業本部 本部長 兼 AIサイバー防衛室 室長を務めています。

新規事業というと、若手・中堅社員がアイデアを起案し、挑戦するイメージを持つ方もいるかもしれません。一方、上原氏は組織を率いる立場にありながら、自ら複数の新規事業を構想し、立ち上げてきた実践者でもあります。

公開収録では、株式会社ゼロワンブースター代表取締役の合田ジョージと上原氏が、大企業で大きな新規事業を生み出すための市場の捉え方から、顧客との向き合い方、社内での意思決定や組織づくりまで、実践知を交えながら議論しました。

前編では、500億円、1000億円という事業規模の捉え方から、市場の見方、顧客ヒアリング、事業をピボットしていく考え方まで、二人の議論を紹介します。

100億でも小さい？
大企業の新規事業は「最終的な市場規模」から考える

今回、「第三回 日本新規事業大賞」で大賞を受賞した「AGENTIC STAR」は、AIエージェントを始め、法人のAI活用を推進するプラットフォームサービスに関する新規事業です。

上原氏は「まずは500億円程度を狙っている」と話します。また、自身が新規事業を構想する際の規模感について、「求められるのは単位として三桁億くらいから」と語りました。

合田： 最近思っているのは、100億円はちょっと小さいんじゃないかということです。100億円を超えてくると、関係者のことを考えたり、大きな構想を考えたりしなければならない。例えば会社の10％くらい、と考えていくのがいいんじゃないかと思うのですが、どうですか？

上原氏： その会社の社長がどのような成長率を考えているかにもよります。当然、大きすぎると歪みが出るので、現場が耐えられるのか、モチベーションを維持できる目標を立てられるのか。一概には言えないと思います。
ただ、僕はそれぐらいの単位で考えないものは消えていくかなと思います。逆に言うと、それぐらいを口説けると組織としてチャレンジできる。100億円くらいとか数十億円くらいだと、やっぱりチームを作らせてもらえないという感じになるので、そこまでちゃんと口説けるかどうかはあると思っています。

合田： 新規事業を考えるとき、どうしても目の前の製品や事業を中心に考えてしまいがちだと思います。1000億円規模の事業を考える場合、どういうところから構想していけばいいのでしょうか。

上原氏： 僕も積み上げで1000億円などを目指していますけれど、一発で1000億円にはいかないので、実は数十億円の単位から設計しています。ただ、最終的な市場の規模がどれくらいあるのかがすごく重要です。
誰が、どういう理由で欲しいのか。その人数がどれくらいいて、価格がいくらなのか。それを掛け合わせて、最終的なTAMがどれくらいになるのか。まずはそこを見ています。

最初から1000億円の売上をつくるのではなく、事業を積み上げた先にどれほどの市場があるのかを見る。大企業の新規事業では、目の前の売上だけでなく、「最終的にどこまで大きくなり得るのか」から構想することが重要になります。

社会課題を見るだけではない。
「なぜ解決されていないか」から市場を見つける

上原氏： 僕が使うフレームワークってあまりなくて、PEST分析と3C分析だけです。あとはリサーチですね。グローバルだと何が流行っているかくらいしか実は見ていません。

合田： PEST分析自体は多くの企業が取り組んでいると思います。それでも、うまく事業機会を見つけられる場合と、そうでない場合がある。PESTを見るとき、どこを意識していますか？

上原氏： 以前、家畜の遠隔診療の事業を立ち上げたのですが、政府が家畜の診療に関して、保険を適用しながら遠隔診療を進めていくという話がありました。
獣医師が減っている中で、家畜の場合は診療のために往復するだけでも時間がかかる。そうすると、１日に診られる件数も限られてしまいます。社会的に困っているものが、解決できない理由が明確になるかどうかって、すごく重要かなと思っています。
そこから、家畜だけではなくペットにも使えるかもしれない。さらに、予約して簡単な操作で遠隔コミュニケーションを始められるという形にすると、塾などにも使えるかもしれない。そうやって事業の拡大性を考えています。

社会課題そのものを見つけるだけではなく、「なぜこれまで解決されなかったのか」を見る。

さらに、１つの用途で提供している価値を抽象化することで、最初に想定した領域から別の市場へと事業の可能性を広げることができます。

PEST・3Cで終わらせない。
仮説は「ものをつくる前」に顧客へぶつける

PEST分析や3C分析は、決して特殊な手法ではありません。多くの企業が取り入れているにもかかわらず、その先の事業づくりには差が生まれます。

合田： PEST分析や3C分析など、手法自体は多くの企業が取り入れています。それでも、なかなか事業につながらないケースもあります。実際に事業をつくっていく上で、どこに違いが出るのでしょうか。

上原氏： １つは、お客さまに価値が伝わるかどうかがすごく重要だと思っています。
技術的にすごいんだ、ではなくて、僕は紙芝居を持っていくようにしています。「あなたの仕事はこうですよね」「ここがこうなったらどうですかね」と聞きながら、フィッティングしていきます。
ピボットさせる前提で紙芝居を持っていって直す、ということをやっています。基本的には最初のビジネスの形にはならないです。
なので、ものをつくる前の段階から、早く顧客に持っていきます。

PEST分析や3C分析で仮説をつくった後、それを完成形だと考えない。最初のビジネスモデルが変わることを前提に、ものをつくる前から顧客に持っていき、反応を受けながら修正していく。

では、その顧客には「誰に」「何を」聞けばいいのでしょうか。

顧客ヒアリングは「誰に聞くか」と「何を聞くか」で変わる

合田： 顧客ヒアリングも、やり方によっては自分たちが欲しい答えを確認するだけになってしまいますよね。「誰に聞くか」と「どう聞くか」を、上原さんはどのように考えていますか？

上原氏： 対象となる人たちのステークホルダー全部に聞きます。影響者もいれば意思決定者もいれば利用者もいるので、これを全部通過しなきゃいけない。まずステークホルダーが誰なのかが明らかになっていることが大切です。

合田： ステークホルダーを挙げていくと際限がなくなりそうですが、最低限どのあたりまで押さえる必要がありますか？

上原氏： 例えば、お金や予算を決定する人、利用する部門長、利用者。この3つでいいと思います。

合田： 予算を決める人、部門長、実際の利用者では、同じ事業でも見るポイントが違いますよね。それぞれの立場から話を聞いていくということですか？

上原氏： それぞれ目線が違うんですよね。現場がこうなればすごくいいなというマネジメント目線の人もいれば、自分の業務がすごく大変なので楽になったらいいという目線もある。それらをクリアしないと満場一致が得られないので、ここは結構丁寧にやっています。

合田： 顧客ヒアリングでは、自分たちが想定している市場や製品に都合のいい答えを、無意識に集めてしまうこともあると思います。そうした思い込みを避けるために、聞き方で意識していることはありますか？

上原氏： 聞き方が誘導尋問にならないことですね。
僕はプロセスで基本的に会話するので、As-Is、To-Beじゃないですけど、「こういう業務がこうなるのでどう思うか」だけしか聞いていないので、実は製品説明をしていないです。 そのときに初めて必要な機能が出てくるので、実は話しているのは機能の話よりも「このプロセスがこう変わったら楽か」です。

合田： 「これ、どうですか？」「これ欲しいですか？」と製品を見せて聞くと、それ自体が誘導になってしまう。一方で、製品の説明をせずに質問するのは、相手に失礼ではないかと感じる人もいますよね。

上原氏： 僕は営業で、実は「失礼をしろ」って言ってるんですよ、部下に。
例えば価格を聞いちゃいけないと思って、最初から「ダメだったら言ってください」とこちらから言うケースがあるじゃないですか。あの場合って価格を聞けないんですよね。逆に言うと、お客さまに「言っちゃいけないことなんだ」と認識させるから。
バリアを自分で張らせている状態だと思うので、まず言ってみる。「そんなの言えないよ」と言われたら、「ですよね」でいいと思うんです。

顧客ヒアリングで重要なのは、自分たちが考えた製品への「賛成」を集めることではありません。

予算決定者、部門長、利用者など、意思決定に関わる異なる立場から現在の業務や課題を聞き、自分たちの仮説を修正するための情報を得ること。

製品を説明して評価してもらうのではなく、相手の業務プロセスから聞くことで、自分たちが想定していなかった課題や必要な機能が見えてきます。

3C分析は「競合の次の一手」と
「なぜ自社がやるのか」まで考える

顧客だけでなく、競合と自社をどう捉えるかについても議論は広がりました。

合田： 競合は、どれくらい調査をされているんですか？

上原氏： ここは結構調べます。機能が似ているのか、ビジネスモデルが似ているのか。違うけれども欲しい情報の場所が一緒なのか。
どうカテゴリーを分けるか、セグメントを分けて分析するかが肝だと思っています。価格×機能とか、顧客層×機能とか、いろいろなレイヤーで見ています。
あとは、その人たちがずっとその場所にいるとは思っていないので、その人たちが次に機能開発したらどこに行くのかは想像します。
入り口と、最終的にお金を取る場所が違うビジネスもあるじゃないですか。なので、どこから入ってどこへ行くのかは見ています。

合田： 海外まで含めると、どこを見ていますか？

上原氏： 僕の場合はアメリカを見ますね。

合田： 中国や韓国はどうですか？

上原氏： 中国は競合にはならないんですけど、市場の流れとしてはすごく参考になると思います。動きが速いので。

合田： 一方、自社分析も難しいですよね。「自社の強みは何ですか」と聞かれても、意外と自分たちでは分からない。上原さんはどこから考えていますか？

上原氏： まず、その会社がやるべき理由から入りますか。全く飛び地でやるというよりは、顧客基盤が活かせるとか、技術領域から広げられるとか。そういったところから入っていきますね。

競合を見るときは、現在の機能や価格だけでなく、「この企業は次にどこへ動くのか」まで見る。

自社を見るときは、漠然と強みを探すのではなく、「なぜ自社がこの事業をやるのか」から考える。

3C分析を表面的な項目整理で終わらせず、競合の次の動きと、自社が事業を手掛ける理由まで踏み込むことで、事業の立ち位置をより具体的に捉えることができます。

「業界×機能」で、最初に攻める市場を絞る

大きな市場を見つけても、すべての顧客へ一度にアプローチできるわけではありません。実際に事業を動かすには、「どこから入るか」を決める必要があります。

合田： PEST分析、3C分析までした後、実際に事業を組み立てていく段階では、次に何をするのでしょうか。

上原氏： ユーザーヒアリングをしますね。

合田： ユーザーヒアリングについて以前お話ししたとき、ユーザーを見る前に「業界」をかなり考えられていたと思います。最初にどこから入るかは、どう考えているのでしょうか。

上原氏：まずその対象がどこにはまるのか。実行のしやすさはどこからなのかっていうのがあります。
どの業界かという単位と、もう１つはファンクションごとですね。営業というファンクションだったら使うかもしれない、人事だったら使うかもしれない。
ファンクションとインダストリーをクロスして、はまるところを探しに行きます。頭の中は格子になっていて、そこに○×をつけていく感じです。

市場全体が大きいからといって、どこからでも参入できるわけではありません。

「業界」と「機能」を掛け合わせ、価値がはまりやすく、実行しやすい場所を探す。

最終的な市場規模を大きく描くことと、最初にどこから市場へ入るかを決めることは、分けて考える必要があります。

デザイン思考で重要なのは、顧客にぶつけて直す勇気

合田： システム思考やデザイン思考も取り入れられていると思いますが、どう活かされていますか。デザイン思考をやったけれど、絵を描いて終わってしまうケースもあると思うんです。

上原氏： 僕が思うデザイン思考は、「自分を信じろ」みたいな話だと思っているんです。自分で考えたものがうまくいくかは分からない。だから、１回失敗してもいいからお客さまにぶつけて、お客さまの声で直していく。その勇気の方が重要だと思っています。
その上で、システム思考ですね。良くなったときに、さらに良くなるポジティブなループがあるのか。逆に、何かが増えることで別のものが減ってしまうようなネガティブなループがあるのか。それを考えます。

フレームワークをきれいに完成させることよりも、仮説を市場へ持ち出し、顧客の反応から修正し続けること。

前述の「最初のビジネスモデルは成立しない前提」という考え方ともつながっています。

大きな事業を構想するために、視点を固定しない

二人の対話を通して見えてくるのは、PEST分析や3C分析といったフレームワークそのものが、大きな新規事業を生み出しているわけではないということです。

目の前の事業規模だけでなく、その先にあるTAMを見る。

社会課題だけでなく、なぜ解決されていないのかを見る。

１つの用途だけでなく、価値を抽象化して別の市場を見る。

顧客から自分たちに都合のいい答えを集めるのではなく、異なるステークホルダーの業務や意思決定を見る。

競合についても、現在地だけでなく、その先にどこへ進むのかを見る。

そして、自社の「強み」を探すだけでなく、「なぜ自社がやるのか」を考える。

自分たちの製品や最初の事業案に視点を固定せず、見る範囲や抽象度を動かしながら事業の可能性を探していく。

そこに、大きな事業を構想するための１つのヒントがあります。

しかし、大企業では、良い事業を構想するだけでは実現しません。

経営の理解を得て、人や予算を集め、異なる考えを持つ人たちの認識をそろえ、組織として実行していく必要があります。

後編では、二人の議論から、「社内の信用」「経営との共通認識」「チームづくり」「意思決定」など、大企業で新規事業を実現するための組織側の論点を掘り下げます。

この回の動画はYouTubeで配信中

今回ご紹介した「01Booster Conference Summer 2026」でのゼロワンラジオ公開収録の模様は、YouTubeでもご覧いただけます。

記事では紹介しきれなかった上原氏と合田のやり取りも含め、ぜひ動画でもお楽しみください。

▶ ゼロワンラジオ公開収録「会社を変える挑戦は、どう生まれるのか。― ソフトバンクで挑戦を続ける上原氏に聞く ―」

---