2026年8月7日に開催された「01Booster Conference Summer 2026」。そのセッションの一つとして、ゼロワンラジオ公開収録「会社を変える挑戦は、どう生まれるのか。― ソフトバンクで挑戦を続ける上原氏に聞く ―」を実施しました。

ゲストに迎えたのは、「第三回 日本新規事業大賞」で大賞を受賞した「AGENTIC STAR」の受賞当時の事業責任者である、ソフトバンク株式会社の上原郁磨氏です。イベント開催時点では、同社 法人事業統括 東日本営業本部 本部長 兼 AIサイバー防衛室 室長を務めています。

前編では、株式会社ゼロワンブースター代表取締役の合田ジョージと上原氏の議論から、大きな市場の捉え方や顧客ヒアリング、事業仮説を修正していく考え方を紹介しました。

しかし、大企業では、よい事業を構想するだけでは実現しません。人や予算を集め、経営の理解を得て、異なる考えを持つ関係者を動かしていく必要があります。

後編では、合田自身が多くの企業の新規事業に関わる中で感じてきた疑問も交えながら、「社内の信用」「経営との共通認識」「危機感」「チームづくり」「意思決定」など、大企業で新規事業を実際に動かすための論点を掘り下げます。

社内新規事業は「やりたい」だけでは動かない
必要なのは社内の信用

大企業では、社員から新規事業のアイデアを募る社内公募制度も広く活用されています。一方、アイデアを出すことと、それを実際の事業として動かすことは同じではありません。

合田： 社内公募制度では、本人の「やりたい」という意思からアイデアが出てくると思います。ただ、それを事業として社内で説得していくのは難しい。公募制度を運用している方も、このあたりは苦労されていると思います。

上原氏： そこは難しいですよね。実際、公募したからといってビジネスになるかというと、ほとんどなっていないと思うんですよ。事業になるかどうかは 、そこまでにその人自身が何かバリューを明確に数字で出したかどうか、信用がたまっているかどうかはすごく重要だと思いますね。

合田： 社内新規事業をやる上では、やはり「社内の信用」はかなり重要ですよね。上原さん自身は、どうやって積み上げてきたのでしょうか。

上原氏： そもそも、合っている、間違っているにかかわらず僕は発言します。もちろん何億円、何百億円という事業をつくってきていますので、それ自体は価値だと思うんですが、あとは考え方であったり、「なぜこういう考え方なのか」を明確に説明できるかどうかですかね。

新規事業では、事業案そのものだけでなく、「誰がそれを提案しているのか」も社内の意思決定に影響します。

過去にどのような価値を生み出してきたのか。そして、なぜそう考えるのかを説明できるか。新規事業を始める前から積み上げてきた信用も、事業を動かすための資産になります。

経営者は同じ事業を見ても「ものさし」が違う
まず見る位置をそろえる

社内で事業を通していく際には、もう１つ難しさがあります。経営者や関係者が、必ずしも同じ尺度で事業を見ているわけではないことです。

合田： 経営者も、それぞれ見ているものが違いますよね。同じ事業を説明しても、人によって捉え方が違う。そこはどう合わせていくのでしょうか。

上原氏： まず全員、尺度が違うんですよね。ものさしが違う。なので共通言語をつくらないと、同じことを言っても響き方が全員違うんですよね。見ているビューポイントが違うので。

象を後ろから見たら別のものに見えるし、鼻だけ触っても違うものに見える。まさにどこから見ているかなので、「ここから見てください」をやらないといけない。

あとは言葉の定義を整理する。「世の中はこうなっていますよ。これは共通認識ですよ」ということをつくってからやらないと厳しいかなと思います。

合田： その共通認識をつくって、尺度を合わせること自体が１つの難しさですよね。

上原氏： それを言い続けないと定着しないっていうことですね。忙しい中で経営者は聞いていますから。そういった意味では時間は必要です。何回も繰り返すという行為も。同じ資料を見せれば、全員が同じように理解するとは限りません。

「どこから事業を見るのか」「言葉をどう定義するのか」をそろえ、共通認識をつくる。その上で、繰り返し伝えていくことの重要性が語られました。

この「群盲象を評す」の例は、後編を通して重要になる「組織の視点をそろえる」という考え方にもつながります。

新規事業を動かす「危機感」はどこから生まれるのか

大企業で新規事業を進める上で、組織の文化や危機感はどのように影響するのでしょうか。

合田： ソフトバンクって、やっぱり新規事業ができそうな雰囲気があるじゃないですか。そうすると、「ソフトバンクだからできるんじゃないの？ うちの会社ではとても」と思う人もいると思うんです。それについてはどう思われますか？

上原氏： どこでもきっとできると思うんですが、そういうことを許容する文化があるかどうか。もしくは、そういうことをしないともうダメだという、実は危機感の方が大事かもしれないと思います。

合田： 具体的にはどんな危機感でしょうか。

上原氏： 結局、人を動かすときに、営業もそうなんですけれども、基本よい話をしても「いいね」となって終わりなんです。夏休みの宿題じゃないですけど、「もう来月までです」「今日、決裁を取ってください」というぐらい追い込まれている状態の方が、もちろん人は動く。ポジティブな話よりも、ネガティブな方に人は動きやすいというか、早いかなと思うので、そういった危機感を醸成できるかどうかも結構重要かなと思います。

ここで議論は、「業績が悪いわけではない企業で、どう危機感を持つのか」という論点へ進みます。

合田： 日系企業を見ていると、売上がそれほど伸びていなくても、あまり危機感がない会社もあると思います。そういう場合はどう考えればいいのでしょうか。

上原氏： 市場が飽和しているとか、結局市場だと思います。市場が明確であればユーザー数や顧客数が分かりますから、市場シェアが取れてしまっている、これ以上の市場シェアは取れないとなれば、成長率は絶対鈍化します。企業が公言している成長の数字とのギャップが生まれるので、「まずいな、次を積み上げておかないといけないな」となる。

危機感とは、必ずしも「業績が悪い」ということではありません。

既存市場がどこまで伸びるのか。現在の事業だけで、会社が求める成長を実現できるのか。

市場の成長余地と会社が目指す成長とのギャップに目を向けることも、「なぜ今、新しい事業が必要なのか」を考える上で重要な視点といえそうです。

【会場からの質問】
立ち上げ期の新規事業には、どんな人材が必要なのか

公開収録の後半では、会場からも質問を受けました。

最初に寄せられたのは、「事業の成長と組織づくりの関係についてです。PoCの段階では2〜3人程度しか人をつけてもらえないこともある中で、どのように組織をつくっていけばいいのか」という質問でした。

上原氏： 僕も事業をいくつかやって、こけたものもいっぱいあるんですけど、最初にお金と人材のエースを連れてこないと、なかなか立ち上がらないという感覚があります。
最初にエース3人。自分が構想の人で、お金の計算ができる人、あとはものがつくれる人。この3人は絶対マストだと思います。この段階で中途半端なスキルセットで最初にジョインすると、こけると思います。モチベーションとかは一旦置いておくと、その3人がちゃんと最初のスタートにいてくれれば、あとは肉付けするだけだと思っています。

上原氏が挙げたのは、「構想する」「数字を計算する」「ものをつくる」という3つの役割です。

新規事業の立ち上げでは、「まず少人数で始める」こと自体が重要なのではありません。構想だけでも、事業性の検証だけでも、開発だけでも前に進まない。立ち上げに必要な機能を、最初のチームの中にそろえられるかが重要です。

人数を増やして足りない機能を補うのではなく、まず事業を動かせる核となるチームをつくり、その後に必要な人材を加えていく。上原氏の「最初の3人」という話からは、そんなチームづくりのポイントが見えてきます。

【会場からの質問】
チームは何人まで？ 「多数決で決めない」というルール

さらに会場から、「立ち上げ時に人が多すぎても意思疎通が難しくなる。どの程度の人数まで絞るべきか」という質問が続きました。

上原氏： まずデザイン思考で言われているのが6人ぐらいで、発想したり、そのチームを束ねられるのが5、6人、ないしは7人ぐらいまでだと思います。ただ、意思決定をみんなの多数決にするのであればダメだと思います。意思決定はリーダーがする。イノベーティブなことをやろうとしているので、みんながいいっていうものが、いいわけないんですよ。それが大前提です。尖ったお客さまがいて、それが欲しいと思ってくれるか。イノベーティブなことをやるということは、そういうものだと思います。なので「多数決で物事を決めない」というルールを、最初に僕はチーム編成のときに言いますね。

合田： 会社の場合、新規事業に人をアサインしてくることもありますよね。ただ、やっぱり自分で人を集めるか、それなりの人をアサインしないと難しいんじゃないかと思っています。これはどう思われますか？

上原氏： それなりの人をアサインしなきゃいけないのと、自分で連れてこないと速度が上がらないというのはあります。信頼関係があるかどうかも当然重要ですし、そのチームが頑張りきれるマインドを持っているかどうかもある。基本、うまくいかないときにチームの崩壊が現れるので、そこに耐えられる人間でつくるのが最初だと思います。

立ち上げ期に重要なのは、単に少人数であることではありません。

必要なスキルを持つ人材をそろえること。互いに信頼関係を築き、うまくいかない局面でも試行錯誤を続けられるチームをつくること。そして、議論はチームで行いながらも、意思決定の責任まで多数決にしないこと。

新規事業の立ち上げにおけるチームづくりを考える上で、いくつもの示唆が見えてきます。

多数決では決めない。でも「腹落ち」のプロセスはつくる

「多数決で決めない」という上原氏の話を受け、合田は大企業の新規事業で起こりやすい「合議制」の難しさについて触れます。

合田： 一般的に社内新規事業を見ていると、みんなすごく合議制で進めるなと思っています。既存の仕事では合議制の方がいい部分もあるので、そこから新規事業にマインドを切り替えるのはすごく難しいと思うんです。

上原氏： ケースバイケースで、パワーでやるケースもあるんですけど、実際のところは。ただ、合議制を使える時間軸が残されているのであれば、腹落ちをするプロセスを、一旦僕の中に解があっても１回ワークさせるというのに時間を割いて、腹落ちしてもらうというのはやります。例えばブランドを決めるときも、自分の中ではある程度明確なものがあるんですけど、一旦みんなに上げてもらって、だんだん収束させていく。「みんなが一緒に考えた」という根拠をつくる。「あいつが言ったからだ」とならないように、「みんなで合議したよね」という理由付けのためには、そこの時間は結構大事かなと思います。

「多数決で決めない」と「周囲の意見を聞かない」は同じではありません。

決定責任はリーダーが持ちながら、関係者が考え、腹落ちするプロセスには時間を使う。大企業の新規事業では、意思決定の速さと組織の納得感をどう両立させるかも重要になります。

まず成果を示す。「3連勝」が次の仲間を呼ぶ

上原氏： まず数人で、戦略から実行までできるようなスモールユニットで、クイックウィンができる状態を最初につくります。そうすると「成功している」と会社から見られる。そうすると仲間が増えるので、このクイックウィンができないと、基本的には仲間が増えない。まずこれを見せられるかどうかです。1回目だと「たまたま」と思われるし、2連続だと「もしかしたら」となる。3連勝ぐらい絶対しないといけないと思っていて、この3連勝にかけています。ポイントは、最初から大きな組織をつくることではなく、まず成果を見せることです。少人数のチームで成果を示すことで、社内からの見られ方が変わり、次の人材や支援につながっていく。冒頭で出てきた「社内の信用」は、新規事業を始める前に必要なだけではありません。事業を進めながら、実績によってさらに積み上げていくものでもあります。

事業の可能性を探すときは視点を広げ、
組織を動かすときは視点をそろえる

前編「100億でも足りない？ 大企業で“大きな新規事業”を生み出すには」では、市場や顧客をどう捉え、事業の可能性を広げていくのかを中心に紹介しました。

１つの用途だけでなく、その価値を抽象化して別の市場を見る。現在の競合だけでなく、その企業が次にどこへ進むのかを見る。顧客についても、利用者だけでなく、部門長や予算決定者など複数の立場から見る。

事業の可能性を探す段階では、見る範囲や抽象度を動かしながら、可能性を広げていく。

一方、組織を動かす段階では逆の動きも必要になります。

経営者ごとに違う「ものさし」をそのままにせず、どこから事業を見るのかをそろえる。言葉を定義し、共通認識をつくる。チームでは意思決定者を明確にしながら、関係者が腹落ちするプロセスをつくる。

事業の可能性を探すときには視点を広げ、組織を動かすときには視点をそろえる。

大企業で新規事業を進める上では、状況に応じて「見方」を変えることも、１つの重要なポイントといえそうです。

新規事業は、0→1だけではない。
1→10、10→100を経験する価値

合田： 社内新規事業の醍醐味を、実際にやられている上原さんからぜひ聞かせてください。

上原氏： 社内事業は、たまたまサラリーマンをやっているので社内事業になりましたが、やっぱり0→1をやって、1→10をやって、10→100にする。それぞれの経験がすごく重要だと思います。どれが得意か不得意かはあるにせよ、１回経験していると、課題や難易度、それに対するコメント力も全然変わってくる。少なからず0→1をやる機会があるのであれば、絶対やっておいた方がいいんじゃないかなと。うまくいく、いかないは別としてですね。新規事業に取り組む価値は、事業の成否だけではありません。0→1で構想し、1→10で事業として形にし、10→100へ広げていく。それぞれのフェーズを経験することで、その後の事業を見る視点も変わっていきます。

「どうせやるなら、やり抜く」
――最後に新規事業に挑む人へ

そして最後に合田は、新規事業に携わる人に向けて、上原氏が伝えたいことを尋ねました。

合田： 新規事業に携わる方もここには多くいらっしゃると思います。その方々に一言、励ましなのか、叱咤なのかはお任せしますけれども、最後にいただいて終わりたいと思います。

上原氏： 僕がすごく重要に思っているのは、自分の信念を貫くことです。途中で、自分のサービスはもしかしたらイマイチなんじゃないかと思うかもしれない。でも、１度立てたときの１番重要だったインサイトを忘れないことが大事です。いろんな人にいろんなことを言われているとブレてきますけど、ブレた後にもう１回戻せる力と、それを貫き通すこと。やり続ければ結果が出る可能性があるので、途中で辞退するケースもあると思うんですよね。なので、どうせやるんだったらやり抜くというマインドでやらないと、絶対うまくいかないかなと思っています。

前編から続いた２人の議論では、市場の見方から顧客ヒアリング、社内の信用、経営との認識合わせ、チームづくり、意思決定まで、大企業で新規事業を生み出すためのさまざまな論点が語られました。

事業の仮説や形は、顧客や市場に向き合いながら変えていく。一方で、最初に見つけた重要なインサイトには戻れるようにしておく。

変えるべきものは変えながら、自分たちがなぜこの事業に取り組むのかという軸は持ち続ける。

上原氏の最後の言葉は、公開収録で交わされた議論全体にもつながるメッセージとなりました。

この回の動画はYouTubeで配信中

今回ご紹介した「01Booster Conference Summer 2026」でのゼロワンラジオ公開収録の模様は、YouTubeでもご覧いただけます。

記事では紹介しきれなかった上原氏と合田のやり取りも含め、ぜひ動画でもお楽しみください。

▶ ゼロワンラジオ公開収録「会社を変える挑戦は、どう生まれるのか。― ソフトバンクで挑戦を続ける上原氏に聞く ―」

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